１）評価の公平性は、最終目的ではない

「評価に納得がいかない」

どこの会社の社員からも、聞かれる言葉です。

そもそも人間は「自分は平均以上だ」と自己評価するもの。
納得性や公平性は、どこまで行っても担保できません。

そして、全員が納得する「完全に公平」な制度を目指すほど、
評価基準は複雑化したり、無難で曖昧になりやすいものです。

評価制度の目的は、社員同士を均等に扱うことではなく、
会社が望む行動を明確に示し、背中を押すこと、です。

そして大切なのは「頑張った人」ではなく、
会社にとって「価値ある行動」をした人が、報われることです。

２）会社が望む行動を定義し、評価して、報いる

社長が「こう動いてほしい」と考える行動が、
評価項目にも、具体的な形で見えることが大前提です。

単なる「説明」ではなく、具体的な「行動事例」も必要です。
これは、単なる評価項目ではなく、社長の理念・価値観そのものです。

そして評価だけで終わらせず、報酬・昇格などの処遇にも、
効果的につなげる必要があります。

何をすれば評価されるのか、が具体的に腹落ちすることで、
社員の行動も、会社の期待に沿った方向に向かっていきます。

逆に、評価と処遇が一致していない場面を見ると、
社員は「形だけの評価だ」とそっぽを向いてしまいます。

（例：成果はあげるが、自己中心的な社員の昇格）

３）社長の理念・価値観、日々の職場、評価制度を、完全一致させる

理念では「挑戦」を掲げながら、失敗を叱責・減点する、
そんな日常があると、社員は挑戦しなくなります。

職場での日常の仕事の進め方と、
評価項目がズレていると、制度は形骸化します。

社長の理念・価値観、現場の行動、評価、処遇までが、
全て一本につながって、初めて、評価制度が組織を動かします。

そして、評価制度そのものが、
「社長の意思」を「組織の仕組み」として機能させる、
会社の重要な資産となります。

今の評価制度は、社長の代弁者になっていますか？